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          明辨、篤行、以終為始、知行合一
          I文章詳情
          正邦科技供應商管理改善項目
          來源: | 作者:pmoa13d40 | 發布時間: 2019-09-25 | 685 次瀏覽 | 分享到:
          從以撲捉價格曲線最低點為中心的采購模式,轉向以采購管道為中心的采購模式,采購管道化是以強大的供應商駕馭能力為基礎的。
          客戶名稱:正邦科技
          股市代碼:002157
          所述行業:飼料生產、生豬繁育與養殖、農藥生產、獸藥生產、種鴨繁育合作領域:采購
          客戶基本情況
                正邦集團是農業產業化國家重點龍頭企業,國家高新技術企業,名列中國企業500強第254位、中國制造業500強第112位、中國民營企業500強第86位、江西省民營企業100強第一位。集團分設畜牧、植食、食品、金控四大產業,在全國29個?。ㄊ?、區)擁有480家分子公司、50000名員工,在“一帶一路”10個國家擁有15個企業。2018年實現總產值780億元,正在發起設立江西省首家民營銀行——裕民銀行,計劃2020年打造千億企業,2022年挺進世界500強。 
          項目背景:
                按照行業慣性,采購多年來是圍繞“捕捉價格行情曲線最低點”為中心展開的,導致了供應商總數過多(盡谷物采購就1000多家),沒能充分發揮采購的批量效應,同時因為缺乏長線的供應商關系管理,雙方關系也僅僅是圍繞價格的交易關系。隨著企業規模越來越大,各種成本近年急劇提升,這種采購模式越來越呈現出弊端,供應商資質能力層次不齊、供應保障的預期性差、采購人員疲于救火毫無間歇。公司評估后認為,這樣的運作模式不足以支持公司2020年打造千億企業的戰略目標,因此決定進行改變。
          問題分析:      

              在這種格局下,呈現的具體問題如下:
          1.與單個供應商是淺度、單次性合作(思維如此)
          2.供應商數量會自發增多,供應商認證自會簡化(要操作方便、時間短)
          3.供應商績效考核不被重視(不能閉環,不能影響下一輪的供應商選擇)
          4.行情分析與預估會得到足夠的重視
          5.異常一定多(因為每次交易供應商也基于單次交易心態對待)
          6.單維度博弈式協作
          ?買賣上方的利益是體現在多維度的:價格、授信、付款、購買承諾、服務、質量、備貨、技術合作等,雙贏的關系中,多維度平衡(此維度讓步,另外的維度再找回平衡)
          ?只關注單維度(價格)時,其它維度會在隱性中付出代價
          ?價格得到了保障,管理成本、風險成本、異常成本、機會成本等隱性成本會增加,且難以測量
          7.無人關注長線成本
          8.采購員能力的自發提升,自會聚集在比價、行情分析、到貨異常處理等幾個方面,供應商管理、采購運作策略這些都不會被關注(因為價值體現不出來)

          解決方案:
          ?逐步實現采購管道化
          ?與供應商建立比較穩定的關系,形成管道
          ?實質是雙方彼此做出承諾,建立信任
          ?深度掌控供應商情況,深度耕耘供應商關系,深度干預供應商行為
          ?特點
          ?用在供應商管理上的活動成為主體性投入
          ?重視采購運作策略(不同于現在的行情策略實質是庫存計劃)
          ?重視行情并把行情與采購運作策略緊密結合
          ?采購員能力圍繞供應商管理、采購運作策略制定、行情分析能力展開
          ?供應商的價格決策層次會提高(基于雙方的承諾和關系考慮而決策)
          ?兩種模式對管理要求的區別
          ?更看重長線成本最低
          ?對供應商管理能力要求提升,對采購員全局視野和綜合能力要求提升
          ?考核也開始關注一些供應商管理方面的關鍵過程行為(相對于終極結果)
          流程框架:
           



          項目意亮點:
          1、實現了針對不同物料族類的差異化流程/模板建設,谷物、小料、蛋白、包裝、承運等不同的物料族類,在供應商管理全流程中都被差異化尊重,做到各自的精準適應性。在這個過程中切實做到了相關物料族人員的切實參與,顧問和采購總監扮演乙方,各物料族人員扮演一方,了既能照顧整體采購志,也兼顧了各物料族的平衡態。
          2、 針對行業特色,確定了現場考察和綜合面談兩種認證模式,以兼顧現實存在的代理商沒必要現場考核的情況。
          3、重構了圍繞TQRDC為中心的供應商績效考核模式。
          4、創新了供應商關系定位算式,這是毫無業界前例、也符合正邦傳統和需求的一套做法。
              





               


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